한전은 지난해 5월 장영식 사장 취임이래 강도 높은 경영혁신을 통해 조직 슬림화, 재무구조 개선, 경영합리화등 공기업중 가장 모범적인 구조조정을 단행한 것으로 평가되고 있다.
　
특히 과감한 인력감축과 핵심사업을 중심으로 한 체질개선은 한전의 분위기를 쇄신하는 계기가 돼 진정한 경쟁력 강화의 밑걸음이 됐다.
　
사상 최대의 격변기를 겪었던 한전의 지난 한 해를 되돌아 보고 경영혁신의 부문별 성과를 정리해 본다.
　
▲ 과감한 조직슬림화
　
한전은 장영식 사장 취임 다음날 전격적으로 집행간부 25%와 3개 직제를 줄이고 본사 7개 처(실)을 축소하는등 경영혁신의 1순위를 조직슬림화에 둘 만큼 이부분의 구조조정을 전체 혁신의 핵심으로 꼽았다.
　
이렇게 시작한 조직 및 인력감축 작업은 집행간부 4명, 14개 처(실), 부단위 41개, 사업소 29개를 폐지함으로써 3천7백65명의 인력을 감축하는 결과를 낳았다. 정부지침 보다 39% 초과달성한 수치였다.
　
여기에 벤쿠버등 해외주재사무소 2곳을 폐쇄해 주재원 수를 46명에서 22명으로 감축하는등 국내외를 막론하고 전사적인 조직축소가 이뤄졌다.
　
대대적인 조직정비는 자회사와 비주력사업도 예외가 아니었다. 한전기술등 5개 자회사 역시 1천8백94명을 줄였고 6개 정보통신회사에 있는 출자지분 및 6개 해외자원개발사업지분 매각과 전산업무의 외부이관 등이 결정되는등 비주력사업에 대한 정리가 이뤄졌다.
　
이같은 조직슬림화와 인력감축은 약 8백40억원에 이르는 인건비 절감효과를 가지고 왔고 이로 인해 노동생산성도 따라서 1.58% 개선되기도 했다.
　
그러나 이같은 대대적인 인력감축은 그 정당성과 불가피성에도 불구하고 내부적인 진통을 겪으면서 전체적인 분위기를 위축시키는 결과를 낳기도 했다는 지적도 있다. 또한 일부 자회사의 경우 후유증이 아직도 계속되고 있어 내부 분위기를 하나로 결집하는 것이 향후 성공적인 경영혁신의 관건이 될 것으로 보인다.
　
▲ 내실로 재무구조 개선
　
그동안 방만한 경영을 한다는 외부의 지적을 의식해 재무구조를 개선하기 위한 노력은 여러부문에 걸쳐 이뤄졌다.
　
우선 경비절감을 위해 원전이용률을 제고시키는 동시에 국내탄 발전을 확대해 발전연료 수입물량 감축효과로 약1억2천만달러(1천7백60억원)를 절감할 수 있었다.
　
또한 고가탄 인수를 축소하고 스폿시장에서의 구매를 확대하는 한편 중국탄 수입을 확충하는 식으로 발전용 유연탄을 저가에 구입함으로써 약1억4천만달러(2천50억원)의 비용을 줄일 수 있었다.
　
비용절감과 함께 수입증대에도 힘을 기울여 그동안 수명이 다 되면 고철로 매각하던 관행을 깨고 폐지발전소인 군산과 영월 복합화력의 설비를 국제입찰에 부쳐 5천5백70만 달러의 외자를 유치하는 성과를 거뒀고 필리핀 말라야 화력성능 복구 운영으로 4백95만달러의 외화를 벌어들이기도 했다.
　
이밖에도 중국 진산원전 시운전요원 교육훈련, 대만 포모사화력 운전자문 용역등으로 4백만달러를, 북한 KEDO 원전건설사업으로 3천7백39만달러의 수입을 올리기도 했다.
　
재무구조 개선의 핵심이라 할 수 있는 외채를 줄이기 위해 연료비 절감과 신규 차입억제, 투자비 축소등으로 당초 1백12억 달러에 이를 것으로 예상됐던 외채를 98억원달러로 13억달러를 줄일 수 있었다.
　
자사주 매각을 통해서도 적지않은 이득을 얻었다. 자사주 매입 관리로 주가를 대폭 상승시킨 결과 국내시장에서 1천5백억원이상의 차익을, 해외 DR 매각시 2천5백억원 이상의 이익을 거둘 수 있게 됐다. 여기에 현재 추진중인 정부보유 한전주 5%를 해외에 매각할 경우 약9억달러의 외화유입이 기대되고 있다.
　
이러한 노력에 의한 재무구조 개선결과 98년 세전이익은 97년 8천억원 보다 5천억원이 증가한 1조3천억원에 이를 것으로 추정되고 있다.
　
▲ 상황변화 따른 경영합리화 모색
　
경영혁신으로 경영정책 역시 합리적으로 조정됐다. 우선 장기전력수급계획이 주변여건을 감안해 합리적으로 조정됐다. 2015년까지의 전력수급계획 1백52만kW를 축소하는 동시에 수요관리량을 6백46만kW로 강화해 투자비를 약3조원 절감했고 발전소 수명을 연장함으로써 8조원의 투자비를 줄일 수 있었다.
　
부하관리요금제를 시행해 2백40만kW의 최대수요를 소멸시켜 전력설비 투자비를 3천2백80억원 절감하는 동시에 고객에게는 1백37원의 전기요금을 감액해 주는 효과를 거뒀다.
　
인력관리제도도 개선해 업적중심의 승진제도를 도입하고 전문화와 안정성을 제고하기 위해 순환보직을 개선하기도 했다. 또한 여성인력 우대방안을 강구, 여성 채용목표를 20%로 상향조정하기도 했다.
　
▲ 사회적 기여에도 중점
　
공기업으로서 사회발전에 기여한다는 본원의 역할에도 충실했다. 우선 고용창출을 위한 노력이 돋보였다. 동해화력 발전소의 조기준공으로 2천명 이상의 신규 상시고용을 창출했고 송배전분야에 대한 6천억원의 투자확대로 1만2천3백명의 신규인력을 창출하기도 했다.
　
여기에 벤처·중소기업 지원을 위해 32개 벤처기업과 8백여개 중소기업에 2백50억원을 지원했고 실업자 재취업 훈련을 통해 1백83명의 전문인력을 양성하기도 했다.
　
또한 그동안 논란이 끊이지 않았던 원전후보지 9곳에 대해 후보지 지정을 해제함으로써 후보지 지정후 17년간 지속됐던 건축물의 신축제한등이 풀림으로써 민원을 해소하는 한편 자발적 유치의사를 우선한다는 원전건설의 새로운 전기를 마련하기도 했다.
　
▲ 고객우선 서비스 혁신
　
고객의 편의를 도모하기 위해 민원 제출서류 3종을 폐지하고 24시간 상시 고객응대체제를 구축하는등 리얼타임 서비스체제를 확립했고 인터넷을 이용한 사이버지점도 개설했다. 이밖에 콜센터를 설치, 원스톱 서비스가 가능토록 했다.