- 그동안 기업경영환경개선을 위해 노력해 오신 점이 크다고 들었습니다.
▲ 사실 회사 부도 이후 IMF 사태가 나기 전 회사의 경영에 큰 문제가 없었기 때문에 나름대로 타성에 젖어있었지 않았나 하는 자성을 하게 됩니다.
부도가 난 후 채권단으로 경영권이 넘어간 이후 힘든 시간을 보낸 것도 사실이지만 언제까지나 과거를 그리워하며 살 수 만은 없다는 판단이 섰고 기존의 시스템을 그대로 가지고 경영을 해 나갈 수는 없었습니다.
그동안은 기름보일러만으로도 충분한 승산이 있었지만, 새로 지어지는 모든 건축물은 물론이고 대체되는 에너지가 가스로 변화되는 시점에서 가스보일러의 개발이 시급하다는 판단아래 가스보일러의 개발과 조직의 개편에 중점을 두게 된 것이지요.
먼저 가스보일러 업체에서 오랫동안 개발에 일해왔던 엔지니어를 스카웃해서 가스보일러의 개발에 박차를 가하게 됐고 다행스럽게도 큰 문제없이 완료되어 좋은 반응을 얻게 된 것이 새로운 경영을 하는데 일차적인 힘이 되어주었다고 할 수 있습니다. 그럼으로써 대리점의 영업을 활성화시키는데 큰 도움이 되기도 했다고 봅니다.
그 다음에 한 일이 조직의 개편을 들 수 있는데, 일반적으로 중소기업이 갖는가장 큰 취약점이 모든 직원과 대표자와의 거리가 지나치리만큼 가깝다는 것입니다. 그런 면에서 우리 대원도 예외일 수는 없었습니다.
- 조직개편에 따른 어려움을 겪을 수 밖에 없지 않았나 봅니다.
▲ 하지만 그 조직을 그대로 이끌면서 변화를 기대하기는 어렵다는 생각에서 일대일 직원관리 방식을 탈피, 계단식 구조로의 조직개편을 시행하게 됐습니다. 중간관리자를 통해 보고를 받고, 일을 시행하는 방식으로 추진을 하였더니, 처음엔 어색해하던 직원들도 나름의 장점을 파악하여 이제는 모두 새로운 방식의 조직관리에 만족해하고 있습니다. 이제는 조직이 안정화되어 직원들간의 화합도 많이 이루어지고 상호 협력하는 모습이 많이 보이면서 회사도 점차 활기를 띠어가고 있지요. 하지만 아직도 할 일은 많이 있다고 생각이 되어집니다.
저는 우선 직원들에게 투명경영을 강조하고 있고 현재 간부들 또한 회사경영에 알고 싶으면 언제라도 열람을 할 수 있도록 개방해 놓았습니다. 이것 또한 직원들간에 신뢰성이 쌓을 수 있다고 자부합니다.
- 회사부도 이후 업체로부터 온갖 유언비어가 난무함으로써 영업에 어려움을 겪은 것으로 알고 있습니다. 남다른 영업전략을 통해 새로운 재도약을 이룰 수 있었던 것으로 보이는데 그 동안 경영측면과 직원관리 측면에서 어떻게 대처를 해왔는지 궁금합니다.
▲ 직원관리 측면이라 하면 앞서 이야기한 조직개편과 일맥상통하다고 생각합니다.
영업전략 측면에서는 대리점 관리 부분을 말씀드리고 싶고 중간관리자를 통한 대리점과의 맨투맨(MAN-TO-MAN) 접촉을 시도해 본사와 대리점과의 거리를 좁히는데 상당한 비중을 두었지요. 그리고 전문 대리점 시스템을 도입하여 차별화 된 대리점 관리를 시도해 왔습니다.
우리 회사에서 출시되는 보일러가 기름보일러, 전기보일러, 가스보일러의 3종류가 있기 때문에 대리점에서 이 세가지를 다 소화하지 못하거나, 영업적인 환경이 따라주지 못하는 지역에 대해서는 전문화된 대리점을 따로 만드는 방식으로 전 지역을 커버할 수 있도록 했습니다.
이에 생길 수 있는 부정적 여파를 미연에 방지할 수 있도록 기존 대리점들과 많은 시간을 함께 하며 의견을 조율하는 자리를 만들고 있으며 대리점에서 있을 수 있는 여러 가지 문제점들을 전화나 서면으로 보고 받고 있으며 이의가 제기되었을 때에는 반드시 중간관리자를 통한 답변을 하도록 했습니다. 그러한 점들이 대리점을 활성화시키고 본사에 대한 믿음을 가질 수 있도록 하는 계기가 되지 않았는가 생각합니다.
- 신제품 출시로 다각적인 영업 활동을 전개할 수 있을 것으로 생각됩니다. 앞으로의 영업활동 계획은 무엇입니까.
▲ 먼저 대리점을 통한 활동이 있겠습니다. 기존의 대리점들이 기름과 전기보일러를 주로 취급해왔던 데서 오는 가스보일러에 대한 거부감을 없애고, 제품의 안전성과 신뢰감을 심어줌으로써 기존보일러와의 시너지효과를 극대화시키는데 중점을 두고자 합니다.
두 번째로는 특판영업은 대원의 제품보다는 대원이란 브랜드를 기억하게 하고 제품의 신뢰도를 강화할 수 있게 하는 부분에 치중할 생각입니다. 그동안 대원이란 브랜드가 경쟁업체들에 비해 사실 인지도가 그리 높지는 않았기 때문에 대원이란 기업을 부각시키는데 중점을 두고 일하다 보면 그 결과는 좋게 나타나지 않겠는가 생각됩니다.
마지막으로 해외시장개척에 대한 부분이 있는데, 사실 국내시장은 많은 경쟁업체들로 인해 포화상태이기 때문에 기업이 살아남기 위해서는 해외시장을 염두에 두지 않을 수가 없습니다. 해외시장은 아직도 개척할 수 있는 부분이 많이 있기 때문에 축적된 기술과 조직력으로 공략을 하면 충분한 승산이 있다고 봅니다.
- 제품의 신뢰성과 함께 가격 경쟁력을 갖춘 제품만이 소비자가 선택할 것입니다. 대원이 자랑할 만한 제품의 특징을 설명해 주십시오.
▲ 현재 가스보일러, 화목보일러, 기름보일러, 축열식 심야전기보일러, 오일버너, 산업용보일러, 심야전기온수보일러 등을 생산하고 있습니다. 대원은 제품생산에 앞서 항상 기업정신을 살려 ‘품질이 일등’이라는 마음으로 제품을 생산해 왔고 고객들이 신뢰를 해줘서 아픔을 딛고 새롭게 태어나게 된 것입니다.
제품에 대한 자세한 설명보다는 제품은 에너지절감을 얼마나 할 수 있느냐, 그리고 고객이 얼마나 믿고 신뢰할 수 있느냐가 생명이라고 생각합니다.
저희는 자만하지 않고 기술개발에 역점을 두어 나갈 것이며 경쟁력 있는 제품을 생산해 고객이 원하는 자리에 언제든지 달려갈 것을 약속합니다.
- 중국시장 진출에 적극적인 노력을 경주하고 있는 것으로 알고 있는데 영업 활동의 애로점은 없습니까.
▲ 중국시장은 이미 우리 대원이 90년대 초부터 진출하여 많은 시장경험을 쌓은바 있습니다.
그러나 현재 중국이라는 시장 자체가 매우 빠른 속도로 변화무쌍하게 변화하고 있기 때문에 중국시장의 흐름을 읽는 것 자체가 하나의 애로점으로 들 수 있습니다. 중국이란 시장이 그 변화 속에서 안정을 찾기까지는 약간의 시간이 더 필요하지 않은가 싶은 부분이 있는데, 중국 은행도 그 대표적인 하나입니다. 은행이 우리나라처럼 강하게 뿌리내리지 못했기 때문에 자금회수와 관련해 가장 큰 어려움을 겪고 있는 것도 사실이고 그 부분만 해결이 원만히 되어진다면 그동안의 축적된 기술과 경험으로 중국시장진출에는 그다지 큰 어려움은 없지 않겠는가 생각합니다.
- 앞으로의 계획과 회사 비전, 그리고 직원들의 복리후생문제를 어떻게 풀어나갈 계획입니까.
▲ 앞으로의 계획이 있다면 에너지 관련 상품을 중점 개발하여 누구라도 에너지하면 ‘대원’‘대원’하면 에너지하고 떠올릴 수 있도록 성장하는 국민기업이 되고, 3년 안에 확실한 경영개선의 결과가 눈에 보일 수 있도록 전 직원이 노력할 것입니다.
저는 대원이 가지고 있는 저력을 믿습니다. 그것은 부도 후 채권단으로 넘어간 경영권을 2년 만에 되찾아 온 사실에 비추어보더라도 충분히 증명이 되었다고 봅니다. 제자리를 지키는데 만족하지 않고, 앞으로 더 나아가되 과거의 뼈아픈 경험을 토대로 탄탄히 한계단 한 계단 밟아나가는 대원이 될 것입니다.
현재 회사가 자리를 잡아가는 상황이기 때문에 직원들에 대해 충분한 복지 문제를 해결해 주지는 못하고 있으나, 몇 년안에는 자녀들의 살아있는 체험학습장이 되도록 회사시설을 오픈할 계획으로 있고, 지금 활용되지 못하고 있는 대지를 이용해 크지는 않으나 다양한 학습을 할 수 있는 학습관을 세워서 평생교육기관으로서의 역할을 할 수 있도록 할 계획입니다.
직원들의 외국어 강의, 교양강좌 등을 열어, 정신적인 풍요로움까지 안겨줄 수 있는 회사가 되도록 할 것입니다. 그 학습관에서 우리의 자녀들이 컴퓨터 강의를 들을 수 있다면 그것처럼 좋은 일은 없을 거라고 생각합니다.


전기보일러 `효자' 노릇 톡톡

올 매출 110억 목표 박차
중국시장 진출 등 대외역량 강화

지난 75년 연탄보일러 생산을 시작으로 난방문화를 이끌어온 대원보일러가 IMF를 겪으면서 회사 부도와 대외적인 경영환경의 악화라는 악재들을 물리치고 새로운 변화를 꾀하고 있다.
그 여파의 주인공은 단연 지난 2년간 회사가 다시 일어나게 한 효자로 불리는‘전기보일러’가 있었기 때문이다.
최근에 2002년 신제품 출시 설명회를 갖는 등 발빠른 행보를 통해 옛 명성을 되찾겠다는 강한 의지를 보이고 있는 것.
대원은 98년 부도로 대원에너지로 상호를 변경했다가 지난 99년 11월 (주)대원스텐레스보일러로 재도약을 다짐했고 이제는 가스보일러 생산에도 박차를 가하고 있는 중이다.
‘질 좋고 값싼 상품만이 소비자에게 선택받는다’라는 일념으로 지난 과거를 보냈다는 이 회사 직원들은 기존 축열식 심야전기보일러 생산에서부터 가스보일러, 다목적 화목보일러, 기름보일러, 오일버너, 산업용보일러, 심야전기온수기 등 주요 생산품에 대한 소비자 신뢰와 품질의 우수성을 그 무엇보다 첫째로 삼고 있다.
대원스텐레스보일러는 ‘고객의 기대와 요구조건을 만족하는 품질이 일등이라는 제품과 서비스를 고객에게 제공한다’는 신념으로 1백5명에 달하는 직원들이 단결하고 있다.
이제는 가스보일러 등의 신제품을 중심으로 새로운 영업전략을 펼 계획으로 올해 연간 매출 목표인 110억원의 목표 달성은 무난할 것으로 보고 있다.
그동안 회사를 되살린 일등공신의 전기보일러는 한전의 외선공사비 3백% 인상에도 불구하고 공장라인이 밤낮을 가리지 않고 돌아갈 정도로 요즘에도 주문이 폭발하고 있다는 게 회사 관계자의 설명이다.
대원은 여기에서 멈추지 않고 중국 시장의 판로를 확대·개척함으로써 재도약을 위한 출발에 심혈을 쏟고 있다.

<남형권 기자>